アルファ経営コンサルタンツ事務所

このところ仕事で東海道・山陽新幹線を利用して出かけることが続きました。

昨年の12月は名古屋だけで3往復したり、広島を日帰りで出張したりもしました。

新幹線での中では、よく皆さんがやっているようなパソコンでの仕事はいたしません。
いつもパソコンは持参してはいますが、列車に乗りながらの仕事はあまり気が進みません。

大抵はボーとしながら窓の外を眺めながら、行きはコーヒーを、そして帰りはちょっとしたツマミで缶ビールを飲んだりしています。

特に、仕事がうまく運び、充実し、そしてホッっとした気持ちで飲むビールの味は格別です。

最近何気なく気がついたことですが、車窓からの景色で、企業等が無秩序に乱立させている、いわゆる「立て看板」なるものを殆ど見かけなくなったということです。

私はもともと名古屋の出身でして、その関係もありますが、学生時代から含めますと、これまで何百回と東海道線を往復しております。

特に、高度経済成長時代でしょうか、車窓からの眺めでなんといっても見苦しかったのが、田畑や工場の屋根、ビルの屋上、更には民家の敷地までを使った企業や商品の宣伝・広告に関する「立て看板」の乱立でした。

以前、海外出張などの折、地元の列車を利用して移動する機会が多少はありました。

例へば、フランスではパリとル・マン、カナダではモントリオールとオタワ間などですが、いずれも車窓からの眺めは素晴らしく、ほとんど絵画とか素晴らしい風景写真を見ているような気分を味わったものでした。

それに対して東海道沿線のなんとも無秩序な「立て看板」の林立です。

当然ながら、色彩や形状も統制がとれておらず、、言い方はあまり綺麗ではありませんが、大きなゴミを散りばめたような景観にはその都度がっかりしたものです。

それがどうしたのでしょうか。
最近は、殆ど、「立て看板」なるものが見当たりません。

おかげ様にてフランスやカナダでの車窓からの眺めまでとは行きませんが、なかなかの景観を楽しめるようになりました。

なぜ、あの乱立した「立て看板」が消え去ってしまったのでしょうか。

それは、大きくは行政の働きがあったからと思います。

国の定めた「屋外広告物法」が基本にありますが、更に、地方自治体が定めた各種条例の効果によるものが大きいのではないでしょうか。

例へば「愛知県屋外広告物条例」で言いますと、場所的には、禁止区間と禁止区域加えて許可区域なるものを定めています。

● 禁止区間…高速自動車国道・新幹線鉄道の全区間
● 禁止区域…高速自動車国道・新幹線鉄道の全区間の路端から500ｍ未満までの区域
● 許可区域…高速自動車国道・新幹線鉄道の全区間の路端から500ｍ以上1,000m までの区域

加えて、広告の中身についても、大きさや色彩、形状、耐久性、設置方法など事細かな規制がなされています。

こうしたことに加えて、通常は、といいますか、「立て看板」効果が仮にあると思えば、企業側も法律の抜け道をたどりつつ、何らかの「立て看板」存続の方策を考えるところでしょうが、実際はそうした行動をとりませんでした。

それは何故でしょうか。

それは、「立て看板」を敢えて存続させる意味や効果が殆ど無いことに気がついたからだと思います。

「立て看板」の宣伝・広告効果とは何んでしょうか。

簡単ですね。

それは知名度の向上を狙ったものです。

広告・宣伝の効果とは基本的に知名度（みんなが知っている）×好意度（この会社や商品が好きだ）で測るものです。

気をつけなければいけない点は、知名度と好意度は足し算ではなく、あくまでも掛け算であるということです。

わかりやすく言いますと、いくら知名度が高くても好意度がゼロでしたら広告効果はゼロということです。

車窓から「立て看板」だけを見ただけではその会社や商品の名前は多少は覚えていても、中身まではわかりません。

当然ながら好意度はゼロです。

したがって、立て看板の広告効果は無かったということになります。つまり、知名度だけ上がっても意味はないということです。

たまたま車窓から目に入った商品の名前を覚えても、新幹線から降りたときにその商品を買おうとするでしょうか。

中身がわからなければ、そうした購入動機は働かないと考えるのが普通です。

立て看板をつくるとなりますと、幾許かのお金がかかります。
更に、場所を借りて設置することになりますと、設置期間あたりの費用を払わなければなりません。

お金をかけて何の見返りもなければ「立て看板」を立てるなんて馬鹿くさくなりますよね。

法的規制に加えて、こうした点も「立て看板」乱立が消滅した要因ではないかと思います。

ここで宣伝・広告効果のことを少し考えます。

たとへば、トヨタとか日産、ホンダなど誰でも知っている会社の場合、宣伝・広告において会社の知名度を上げるようなことは全く無駄ですよね。

つまり、これ以上は知名度は上がりませんから。

こうした場合は重点は好意度を上げるための広告・宣伝活動に重点をおくことになります。

一方、こうした会社において、全くの新商品が発表された場合、今度は、新商品の知名度と商品内容を紹介することによる好意度の向上に努めることになります。

いずれにせよ、知名度と好意度は両立させないと意味はありません。

別の例示を申し上げます。

2008年10月に「パナソニック」は、それまで何十年も続いてきた「松下電器産業」から社名を変更いたしました。

Panasonicとして一部商品名（ファミリーブランド）として使っていた名称を社名としたわけですから、それまでの「松下電器産業」に比べますと当然、知名度は高くはありませんでした。

したがいまして、その後の、この会社の宣伝・広告活動は「パナソニック」の知名度向上と扱い商品群との連動による好意度向上のため、相当な宣伝・広告活動をこれまで展開してきたことは皆さんご存じのとおりです。

また、このところ話題になりました製紙会社のD社、光学機器メーカーのO社。

連日のようにマスコミ報道されていますので知名度はグングン上がってきています。
しかしながら、スキャンダラスな内容の報道の蓄積効果で好意度はマイナスになっています。

宣伝・広告効果は知名度、好意度は掛け算と申し上げましたので、この場合、こうした企業のイメージは最悪状態に陥ってしまったといって過言ではないと思います。

つまり、知名度（大）×好意度（悪）　＝　企業イメージ大幅ダウン　ということです。

こうした企業の場合、ガバナンスの確立を含めた経営体制の抜本的再構築を図ると共に、企業運営の透明化と公正化を早急に実現し、それらの実施状況を見て対外的な訴求を行うことにより、好意度そして企業イメージの回復に努めることが望まれます。


宣伝・広告を考える場合、単純に知名度だけ上げれば良い、好意度だけ考えるということでなく、両輪として考える必要があるということです。


ご覧になっている中小企業の事業主の方は「宣伝・広告などは大企業だけの話で、自分たち中小企業には関係無いよ。まして企業イメージなんて。」とお考えではないですか？

しかし、たとへば、皆さん方の製品を運ぶ自社のトラックのボデーに会社名（含む電話番号）は入っていませんか？

これは何のためにわざわざペイント費用をかけて描いているのでしょうか。

多少なりとも知名度を上げようということではないでしょうか？

しかしながら、たとへば、このトラックを運転する人が、眉をひそめるような乱暴な運転をしたりしませんか？

挙げ句の果てが違反行為や、事故などを起こし大勢の方に迷惑をかけたりしましたら、どのような結果になるでしょうか。

多くの人は見ていないようでいて、実は、よく見ているものです。

トラックのボデーには会社名が描いてあり、宣伝・広告効果により、知名度×好意度（−）で、当然ながら会社はダメージを受けることになります。

逆に、商店などで売り出しのチラシなどを配布したりします。

インパクトのある売り出しであれば、当然ながら集客効果もあるでしょうし、その売り出しの主体である商店の知名度も上がるでしょう。

更に、その商店の店内において、店員の方の接客態度がよくて、多くのお客が気持ちよく買い物ができたとしたら、口コミによってそのお店の知名度や好意度は、更に上がります。

知名度アップ×好意度アップで、そのお店は良い循環を回すことができます。


宣伝・広告は必ずしも大企業だけの話ではなく、ごく身近なものとして捉えていただきたいと思います。


こんなことを申し上げている私ども「アルファ経営コンサルタンツ事務所」の知名度と好意度も少しは上げてゆかなければなりません。

知名度アップと好意度アップ。

いずれも地道な活動の積み重ねであることを痛感しています。

ニュージーランド・クライストチャーチの大地震や日本国内での霧島連山・新燃岳での噴火、こうした自然災害だけでなく、先般の北朝鮮による韓国延坪島と周辺の黄海水域への砲撃を契機とした戦争勃発の危機など、日本あるいは日本国民に対し危害が加わる危険な状況を引き起こす事態は、このところ枚挙にいとまがありません。

たとえば、アイスランドの火山噴火（写真提供：ＡＰ＝共同）

皆さんは「そういえばそんな話もあったね」と遠い昔のようなことと受け止める方も多いかと思いますが、噴火が始まったのは昨年の４月のことです。

昔の話のようですが、まだ、１年も経っていません。

この火山噴火の影響で、多くの航空便が欠航するなどにより、欧州を中心に一時２８ヵ国の空港が閉鎖された、と申し上げますと、だんだん記憶が蘇ってくるのではないでしょうか。

欧州旅行や海外出張に影響を与えただけではなく、実は、日本の自動車生産にも影響を与えたことは、意外に知られていません。

当時の４月２０日付けの産経新聞ニュースは次のように報じています。

【日産自動車は２０日、アイスランドの火山噴火による飛行禁止などの影響で、２１日に生産ラインの一部を停止することを明らかにした。
アイスランドから空輸していた北米向け乗用車用の部品が届かなくなったため。
生産を停止するのは、追浜工場（神奈川県横須賀市）と九州工場（福岡県苅田町）の計３ライン。
北米向けの「キューブ」や「ムラーノ」など３車種を生産している。
これら３車種に装着している空気圧センサーはアイスランドから空輸しており、飛行禁止の影響で調達できなくなった。】

というのものです。

なんと、地球のほぼ反対側にある地域での火山活動が、日本の自動車生産に直接影響を与えたということです。
つまり、この場合の自然災害は、直接的な影響だけではなく、２次災害や３次災害までをひき起こしているという点に注目したいと思います。

自然災害がもたらすリスクは、まさに予期しない事態を引き起こすことを、私どもは肝に銘じないといけないと思います。

こうした、リスクに対してどう対処したらよいか、少し、お話したいと思います。

企業を取り巻くリスクはいくつかの種類に分けられます。

�@事故・災害発生のリスク
自然災害、火災・爆発、設備事故、通信途絶（含、システムリスク）等インフラ停止等

�A経営上のリスク
コンプライアンス、リコール・欠陥製品、製造物責任（Ｐ Ｌ）、環境汚染・油濁事故、労働争議・ストライキ、デリバティブの失敗、社内不正（横領・贈賄・収賄）、社内機密情報の漏洩、顧客・取引先情報の漏洩等

�B政治・経済・社会上のリスク
戦争・革命、暴動、景気・為替変動、ボイコット・不買運動、テロ、非合法組織、マスコミなど評判・風評、インターネットにおける批判・中傷等

といったものです。

もちろんこうしたことの複合的な事態も想定されます。

これに対処する考え方として、有名な「リスクマトリクス」と言うものがあります。

すなわち、リスクのもたらす「影響度の高低」と「リスクの発生可能性の高低」の組み合わせにより対応策を考えようというものです。

�@影響度が高、可能性が高・中の場合⇒リスクの回避
対策の実行が困難であり、 このポジションのリスク対応の基本は、昔から言われている”君子危うきに近寄らず”すなわち「そこに近よらない」「そこから逃げ出す」「その事業をやめる 」
ということです。

一番わかりやすい例としては、例えば、工場展開している国において戦乱や動乱が発生し、かなり事態の収束に時間がかかりそうな場合は、その国からの生産活動の撤収も考えなければいけないということです。

ここで重要な点は、撤収の判断だけではなく、もともとのその国への工場進出を考えるにあたっての、カントリーリスクをどう読みとるか、といったことも重要です。

もちろん、工場進出はカントリーリスクだけではなく、その国の統治形態やその安定度、民族特性を含めた国民性、法・税制（含む関税）の体系、電気・ガス・水道といった産業インフラおよび産業の進化レベル、鉄道・道路などの物流等の整備状況、労働者の質的レベル、消費地へのアクセス状況さらには、当該進出国と関税フリーゾーンとのかかわり、そして、それらの将来形などを鑑み、総合的な見地から判断することになります。

しかし、何よりも進出国が戦争・動乱状態に陥ってしまえば、すべてがご破算になってしまうわけで、カントリーリスクの判断が、特に、重要な要素であることは、間違いありません。

�A影響度が中、可能性が高の場合⇒リスクの低減
リスクを回避しない限り、リスクをゼロにすることは不可能です。
したがい、万一リスクが顕在化した（事故が発生した）際に、損失をできる限り小規模に止めるための低減策を考えなければいけません。

具体的には「発生確率低減対策」と「発生時対策」に分かれます。

特に、ここでは大規模地震の発生などを想定しています。
　
　【発生確率低減対策】
　例としては
　・部品や資材調達に関して2社並注方式を採用する
　・遠隔地での代替生産設備の設置
　・在庫バッファーを持つ
　・バックアップサーバを用意する　　など

　【発生時対策】
　例としては
　・建物の耐火、耐震補強 、設備・機械倒壊防止
　・事故防止のための防災訓練・安全衛生講習 の実施　　など
　　　
　が挙げられます。

�B影響度が高、可能性が中・低の場合⇒リスクの移転　
他社との契約などを通じてリスクそのものを移転することです。
考え方としては、共同でリスクを分担する＝リスク分散ともいえます。

もっとも典型的な例としては、日常的によく言う「保険をかける」がその代表例ですね。

すなわち、契約を通じてリスク（財産や行為及びそれに伴う法的責任）そのものを他に移転するものでして、具体的な事例としてよくみられるのが、保険契約やリース契約および業務の外部委託などが挙げられます。

�C影響度が低、可能性も低の場合⇒リスクの保有
リスクを回避も低減も移転もしない、何もしないで「発生した損失は基本的にそのまま受け入れる」ということです。
　
リスク対策としてのコストはかかりませんが、リスクが発生した時、一気に費用が発生します。
この場合、リスクの発生確率をどうみるか、そして発生損失の額見込みと自社内での許容限度の見極めが大切になってきます。

実は、この�Cリスクの保有が、最もリスク対応の中で判断が難しい、ということを申し上げておきたいと思います。

このように申し上げますと、大方の中小企業の事業主の方からは

「リスクの話はよくわかるが、実際に発生するかどうかわからないものに、お金はかけられないよ」
「日々の企業運営に精一杯でリスク対策のことなんか考えられない」

という声が聞こえてきそうです。

確かにその通りかもしれません。

ほとんどのところはリスク対策について、�Cリスクの保有＝何もしない。発生した損失は内部的に消化し、甘受する が多いのではないでしょうか。

しかし、ここではリスク対応のセオリーにのっとり、企業運営の枠を超えてリスク対策を考えよう、ということを申し上げるつもりはありません。

できる範囲内で考えてみたいということです。

特に、資材・部品調達の並行発注はリスク分散だけでなく、商取引の力関係からも有効に作用しますので、可能であれば採用の検討をされたら如何でしょうか。

また、リスクの移転に関連しましては、現在入られている、いろいろな保険について、これまでの惰性で加入しているものなどにつきまして、この際、今一度見直しなどを行い、より、実効面で有利な加入条件のものに改められることをお勧めいたします。

企業リスクに関しまして、今回は、外部からもたらされるリスクについてお話いたしました。

しかし、本当に怖いのは企業の内部に潜むリスクです。


いずれ機会を見まして「企業の内なるリスク」についてお話いたしたいと思います。

サッカーのワールドカップ（Ｗ杯）南アフリカ大会もいよいよ佳境にさしかかってきました。

当初は日本代表チームの前評判がそれほど芳しくなかったこともあり、わが国における今大会の盛り上がりもいまひとつの状況でした。

こうした中、6月14日深夜、日本は１次リーグ初戦でカメルーンと対戦し、1-0で勝ちました。

一夜明け、それからというもの状況は一変し、あっという間にわが国におけるワールドカップに対する盛り上がりは文字通り燎原の火のごとく、という形容がぴったりというような拡がりを見せています。

また、それまで散々だった岡田監督に対する評価も、カメルーン戦の前までに比べますと、まさに手のひらを返しまくっているという有様です。

これって民主党鳩山政権の末期、20%程度まで支持率が下落し、民主党政治が酷評されていた中で、菅政権が誕生したとたん、内閣支持率が60%近くまで急回復した現象に似ていませんか。

菅政権は、まだ、何も政策実行の実績を挙げていないのに、何故、支持率が上がってしまうのか不思議ですよね。

こうしたことを考えますと、日本人というのは私を含め、本当に心からお気楽な民族特性を持っているな、とつくづく感じ入ってしまいます。

どちらにしても、お互い、もう少し、物事の本質を見極める力を養いたいですね。

ここでは政治のお話をするつもりはありませんので、サッカーの話に戻します。

岡田監督は、当事務所の近くにお住まいでしたので、私としても心情的にがんばって欲しいと思いつつ、ご多分に洩れず、それほど熱を入れて応援をするほどではありませんでした。

こうした中、19日、日本は強豪オランダに残念ながら０-１で敗れ、１勝１敗となりました。
勝ち点は３のままです。

一方、デンマークはカメルーンを2-１で破り、同じく１勝１敗の勝ち点３としましたが、日本が得失点差で上回っていますので、E組の２位を維持しています。

日本は日本時間25日にデンマークと対戦して、勝つか引分ければ、決勝トーナメントへ進出できるとのことです。

ここまで来ましたら、引分けなどと言わず、是非、勝ちを収める心積もりで試合に臨んでいただきたいと思います。


ところで、よく言われる例えで「野球型」のマネジメント、「サッカー型」のマネジメントというのがあります。

監督・コーチが選手の一挙手・一投足まで、全てを指示しコントロールするやり方の野球と、基本的な戦略（攻撃･防御の戦い方・陣形）と人事（選手の配置と入れ替え）だけ監督が行い、試合での戦い方は基本的に選手の自主的な動きに任せるサッカーとがあります。　　　

これはどちらのマネジメントが良くてどちらが悪いということではありませんで、会社の置かれた競争状況、風土・歴史、人材等幾多の条件に鑑み、効果発揮という観点からその選択肢がわかれます。

一般的な状況として言いますと、比較的、社員のレベルが均質で経験の蓄積が乏しいような状況のときは「野球型」のマネジメントが効果を発揮するといわれています。

また、社員グループにおいて比較的ベテラン層が厚く、組織的にも練度が高い状況の場合は、「サッカー型」のマネジメントが上手くいくとも言われます。

競争条件の観点からも、競争相手が明確で、どのように対処すべきか、ある程度の読みが通用するような状況の場合は、「野球型」のマネジメント。

一方、競争状況が判然とせず、市場状況や競争環境が刻々と変化しているような場合は「サッカー型」のマネジメント、などといった具合です。

もっとも世の中はそれほど単純ではありません。

いろいろな組み合わせの中で動いておりますので、一概の適用だけ考えていれば良いというもではないことは言うまでもないことです。

サッカーでの戦い方の話を進めます。

最近ではあまり「ゾーンプレス」という言葉は出てこなくなりましたね。

今から何年前でしょうか、Jリーグが発足し間もない頃、加茂周監督が率いる横浜フリューゲルスがその戦術として売り出したことで、当時はよくこの言葉を耳にしました。

ご承知のように「ゾーンプレス」とは前線と最終ラインの間隔を狭くしてコンパクトなサッカーをすることです。

少し具体的にに申し上げますと、ゾーンプレスをすることによって、ディフェンス（防御）時から攻撃時への切り替えに移る時、その特性がよく発揮されるというものです。

即ち、ボールを奪ってから攻撃に転じるまでを素早く行うことができ、さらに攻撃戦力を集めやすく、層の厚い攻撃を仕掛けることができるため、シュートチャンスを増やすことができるというメリットがあります。

一方、リスクとしては、最終ラインの裏に大きなスペース（空き）ができてしまうために、そこを突かれるとピンチを招くということも気をつけなければいけない点です。

こうした戦法を実際のビジネスの場に活かして取り入れた企業も多く見かけました。

市場（前線）と設計・開発（商品作りの現場）との距離をできるだけ短くとり、機動的に市場の動きをものづくりに反映させる仕組みを作ってゆくというものです。

こうした方法は当然ながらメリットがある反面、デメリットも伴います。

すなわち、社内機能をスキップしたりすることなどにより、場合により事実誤認を誘発することなど、多少、組織的および業務運営面で無理を生ずることがあります。

したがって、場合によっては長続きをするものではありませんで、状況を見て、即応的に対処すべきときに用いると効果を発揮いたします。

つまり、一時的、緊急避難的な状況での適用にとどめる場面が多いようです。


企業経営に携わっておられる多くの中小企業経営者の皆様。

皆様方のマネジメントスタイルは如何でしょうか。

私の知る限りでは、比較的多くの中小企業が「野球型」のマネジメントで日々の業務が遂行されています。

上手く運営されていれば何も申し上げることはありません。

「ちょっと上手くいってないな」ということであれば、一歩下がって考えてみませんか。

案外役に立ちそうなヒントが、多くのスポーツの中に見出せるかもしれませんよ。


いずれにしましても、岡田監督にはデンマークを一蹴して決勝トーナメントに進出していただきたく、心より祈念しております。

以前、自動車メーカーに在職しておりました折は、よく海外出張などに出かけましたが、何の変哲も無い北米出張に比べ、楽しみの多い出張先はアセアン方面でした。

なんといっても、出張の楽しみは、仕事が終わったあとの飲むことと食べることです。

特に、アセアン方面でおいしいものと言えば南国フルーツですね。

日本でもおなじみのパパイヤやマンゴーは、もちろんおいしいですが、別名「トラキン」と称せられるランブータンやスターフルーツそしてマンゴスチンなどホテルのウェルカムフルーツとしてもよく登場します。

いずれも捨てがたい味ですが、私の場合、大好きなフルーツは、あの有名なドリアンです。

人によりましては、強烈な異臭もあり、全く受け付けない人もいますが、私は、異臭以上にあの濃厚な味に思いっきり惹かれてしまいます。

以前、クアラルンプールに出張した折には、今から思えば自分としての最高記録になるのでしょうか、ドリアンを20ピースほど食べたことがありました。

1個のドリアンの中は、大体4ピースに分かれておりますので、ドリアン5個分を食べたことになります。

さすがに、これだけでお腹が一杯になってしまいました。

こんな大好きなドリアンですが唯一の欠点があります。

それはドリアンを食べた後は、お酒が飲めないことです。

本当かどうかはわかりませんが、ドリアンを食べた後、アルコールが入りますと、胃の中にガスが大量発生し、場合によっては、内臓が破裂してしまう恐れがあるとのことです。

出張のもうひとつの楽しみであるアフター5でのアルコールが飲めないのもつらいことですので、それほど頻繁にドリアンを食べるわけにもいかず、いきおい、集中して食べることになってしまいます。

しかしながら、フルーツと言うことになりますと、日本も負けてはいませんね。

南北に長い国土と、春夏秋冬のメリハリのある季節がもたらす豊富な種類の果物は、すばらしいと思ってよいのではないでしょうか。

このあたり、多くの日本人は、あまり有難みを感じていないようでして、少し、残念な気がします。

日本の果物で言いますと、つい少し前までは枇杷やサクランボがおいしかったですね。

そして、イチゴ、白桃、メロンが続き、現在はスイカ、ブドウが全盛期を迎えています。

たまにいただく無花果(いちじく）もこの時期おいしいですし、そろそろ秋口になってきますと、梨そして柿に栗、さらにリンゴが楽しみになってきます。

秋から冬場にかけましては、みかんなど柑橘系が全盛を迎えますね。

こうした豊富な果物の中で、私は子供の頃からリンゴが大好きです。

リンゴと申しましても、実際は、かなりの種類があることは皆さんご存知ですね。

かなりの甘みとフルーティーな香りのある｢富士」も好きですし、酸味があり、素朴な味の「紅玉」も二日酔い気味の朝など、ありがたい存在です。

ところで、リンゴといいますと「奇跡のリンゴ」の話を耳にしたことがありますか？

青森県弘前市でリンゴ農家を営んでいる木村秋則さんが作るリンゴのことです。

この話は2006年12月、「NHK プロフェッショナル 仕事の流儀」において、「奇跡のりんごは 愛で育てる」と題して放映されておりますし、出版など各種マスコミにも登場しておりますので、かなりの方はご存知かと思います。

特に、「奇跡のリンゴ」幻冬舎刊　石川拓治著においてその内容は詳しく述べられております。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜写真提供：幻冬舎＞

この中で、私にとりましての印象的な記述は

�@1991年の秋に青森県を台風が直撃したとき、ほとんどのリンゴ農家のリンゴが落果し、壊滅的な被害を受けたにもかかわらず、木村さんの畑のリンゴは8割以上が枝に残っていた。

�A木村さんの畑のリンゴの木は、根が普通のリンゴの木の何倍も長く密に張っているため、台風で倒れることもなかった。

�B農薬を散布していないのに、ハマキムシの被害に遭うこともなく、斑点落葉病や黒星病の被害もごく少数のレベルで収まってしまう。

�C無農薬だけでなく、無肥料（化学肥料だけでなく有機肥料も与えない）でのリンゴ栽培に挑戦し、それ可能にした。

�Dそのリンゴは切って２年たっても腐らない。そして、異常に美味しい。

結果として言えることは以上のとおりですが、私はこの本の中で木村さんが語っている重要な「発見」を、是非、皆さんにご紹介いたしたいと思います。（原文：「奇跡のリンゴ」幻冬舎刊）

・肥料というものは、それが化学肥料であれ有機肥料であれ、リンゴの木に余分な栄養を与え、害虫を集めるひとつの原因になる。

・肥料を与えれば、確かにリンゴの実は簡単に大きくなる。けれど、リンゴの木からすれば、安易に栄養が得られるために、地中に深く根を張り巡らせなくてもいいということになる。

・その結果、自然の抵抗力を失い、農薬無しには、害虫や病気に勝つことが出来なくなってしまう。


もちろん、ことは、そんなに簡単なものではないと思います。

単に、無農薬で化学肥料や有機肥料をやめればすむ、ということではないということは言うまでもありません。

こうした結果を生むには、何回となく失敗を繰り返すなど、とてつもない苦労、塗炭の苦しみを経て実現できたものと思います。

その過程では、リンゴの木が全滅寸前になり、木村さんは自殺直前にまでいくほど追い込まれて行ったというｊことです。

詳しい内容は、是非、本の中からお読み取りください。

そして、こうしたことを成し遂げてきました木村さんの生の声の一端をお聞きいただきたいと思います。

「みんなは、木村はよく頑張ったって言うけどさ、私じゃない、リンゴの木が頑張ったんだよ。（略）主人公は人間じゃなくてリンゴの木なんだってことが、骨身に染みてわかった。それがわからなかったんだよ。自分がリンゴを作っていると思い込んでいたの。私に出来ることは、リンゴの木の手伝いでしかないんだよ。」


企業経営に携わっておられる皆さん。

この話、皆さんの会社での人材育成そのものに活かせませんか？

厳しい経営環境の中にあって、折角、採用した人材が、早く戦力となって会社に貢献してくれることを、経営者の皆さんは願っています。

当然のことです。

そして、きちんと社員教育の段取り(カリキュラム）をつくり、至れり尽くせりで、戦力化を図るため、多くの時間と人員とを割いておられるところも見受けられます。

しかしながら、一方では、この「奇跡のリンゴ」の本をヒントとして、人を育てるということが「こんなことでよいのか？」と反省している企業もあるようです。

社内教育や社外研修、加えて自己啓発、さらにはＯＪＴ（含む、営業活動の同行訪問）など、先輩社員が手取り足取りで後輩社員を指導することをほとんどの企業は、これまで行ってきました。

それで、本当に力のある社員は育ってきたのでしょうか？

企業として片付けなければいけない課題を、ソツなくこなしてゆく社員は、それなりに育成できるかもしれません。

会社を取り巻く環境がが順風な時は、それでよいかもしれません。

しかし、逆風下にあるとき、特に、今回のような暴風雨下にあるときなど、雨風に立ち向かい、しっかりと自らの足で立ち、率先して会社を支えようとする骨のある社員は、皆さんの会社で、どれほどおられるのでしょうか？

少し、反省が必要な時かも知れません。

木村さんの言うように、無農薬・無肥料（一切の社員教育をやめ、自己啓発だけにする）にしよう、と申し上げるわけではありません。（もちろん、それはそれでひとつの見識だと思います）

比重の置き方を少し見直すことを考えませんか。

至れり尽くせりではなく、社員自身の向上意欲を大事にすることを優先して考える社員教育のあり方、そして、いざという時に大きな力が発揮できる社員を養うには、どこに重点を置いたらよいかを、是非、お考えいただきたいと思います。

木村さんのおしゃるように「生物に本来の『生命力』を取り戻すことが奇跡を起こすことになる」を、社員教育の観点でも実践してみたいですね。


木村さんのリンゴ、まだ一度も食べたことがありません。

どんな味がするのか、是非、食べてみたいと思います。

NHK プロフェッショナル 「仕事の流儀」で司会をされた茂木健一郎さんは、ブログのなかでこんなことを述べられています。

木村さんのリンゴは、濃い味がする。
甘いとかすっぱいを超えた、リンゴの味がする。

先般、むすめ夫婦のご招待で、お昼をご馳走になりました。
文明開化の雰囲気の漂う「牛鍋」を専門とするお店で、おいしく、そして、楽しいひと時を過ごすことが出来ました。

お店の雰囲気は清潔感が漂い、従業員の方も感じよく、テーブルウォッチングなどの基本もきちんとしており、申し分がありませんでした。

また、お客が途切れることなく、常に、席が満たされているなど、なかなかの雰囲気でした。

やはり、老舗であり、今日まで多くの顧客に受け入れられているというのは、こういうことかと得心いたしました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(写真提供：荒井屋）

折から、近辺の伊勢佐木町商店街におきましては、横浜開港150周年に向けたイベントとして、神輿保存会など17団体の参加によりまして、神輿パレードが開催されておりました。

お神輿など、祭りの雰囲気を感じますと、ついつい血が騒ぐと言いますか、思わずのめり込んでしまう性質でして、雨の中ではありましたが、半被とふんどし姿、担ぎ手の発する担ぎ声に、心と体が浮き立つ思いがいたしました。

そういえば、今年は横浜開港150周年ということで、多くのイベントが計画されておりまして、今回は、図らずも横浜開港時から伝わる料理を頂きつつ、開港記念イベントである神輿パレードも体感することが出来ました。

横浜市民でありながら、普段は、あまり「港」とか「国際都市」などといったことは、意識はしておりませんが、このような状況に接することによりまして、不思議なことに横浜市民としての意識に目覚めてしまいます。

そんな中、つい最近ですが、横浜市の施策として展開しております「横浜型地域貢献企業支援事業」についてのお話を伺う機会がありました。

この「横浜型地域貢献企業支援事業」は、横浜の地におきまして、人々が安心して働き暮らし、豊かな地域社会を実現するために、地域を視野に入れたＣＳＲ(社会貢献活動）＝地域志向ＣＳＲに取り組む企業を「地域貢献企業」として認定しようとするものです。

この認定を得るためには、企業は多くのチェックポイントをクリアすると同時に、日々の取り組みの永続性を担保することを狙いとした、「システム構築」を図る必要があります。

そして、認定を得るために取り組むこと自体、必然的に、経営体質の改善や収益性の向上に結びつくメリットがありますが、加えて、認定を受けた企業につきましては、低利融資を受けることが出来ますし、認定を受けたことそのものが新聞紙上で広報されると言う、行政上のメリットも用意されております。

ここで「横浜型地域貢献企業支援事業」の最大の特徴について申し上げたいと思います。

先ほど、多くのチェックポイントをクリアしなければいけません、と申し上げましたが、そのチェックポイントをクリアする前提として、「地域を視野にいれてＣＳＲに取り組んでいるか」と言うことが、ここでは問われます。

これを「地域性基準」と申し上げまして、例えば

「雇用」や「労働安全衛生」「情報セキュリティ」に関するチェックポイントについて言えば

�@従業員の50%以上が横浜市在住ないし横浜市民である。
�A50%未満であっても、雇用に関わる地域ステークホルダーだけを対象として特別なＣＳＲに取り組んでいる。

「品質」に関するチェックポイントについて言えば

�@製品・サービスの50%以上を横浜市内に提供している。
�A顧客・取引先の50%以上が横浜市内にある。
�B50%未満であっても、品質に関わる地域ステークホルダーだけを対象として特別なＣＳＲに取り組んでいる。
�C製品開発、品質向上などについて地域の施策と連動して取り組んでいる。

など、それぞれのチェックポイントごとに、こうした「地域性基準」が設定されておりまして、これをクリアしないとその次に進めない仕組みになっています。

最初、このお話を伺ったとき、直感的に、この方式は地域エゴを助長することになるのではないか、とか企業活動は、本来、グローバル志向であるべきで、こうしたシバリは企業の発想スケールをシュリンクさせてしまうのではないか、との心配がよぎりました。

しかしながら、さらに一歩、考えを進めましたら、そうではなく、これこそが企業活動の原点であり、このスタンスなくして、その先でのグローバルな企業活動はありえないと思い至りました。

企業のよって立つ基盤は地域であり、地域の住民・顧客・従業員・ほかの関係者（ステークホルダー）の支持無くしては、もともとの企業活動は永続し得ないわけです。

企業がその土地に立地することは、その地域に対し、まず、何らかの貢献することが第1義的に求められます。

それにより地域が活性化し、充実して行くことで、さらに企業が、存続・発展してゆくという循環がうまれます。

そして、こうした「地域貢献企業」の発想を進めてゆきますと、これこそ地域経済を振興させる重要な秘策(鍵）になるのではないかと考えます。

これまで私は、このブログにおきまして、地域経済の活性化は、「地域資源をどのように活用して行くか」である、と言うことで、いろいろと述べてまいりました。

それ以外にも「地域力連携」であるとか「地域間交流」や「地域の産学連携」などいろいろな方策が、各方面で提起されております。

それはそれで有効かと思いますが、最も基本に置くべきは、地域における企業活動の重点スタンスを、まず、「地域貢献」においてもらうことではないでしょうか。

それを促進するためには、企業の自覚も大切でしょうが、もうひとつは、地域での行政のあり方が重要な要素になるかと思います。

横浜の事例をを援用して、例えば「八戸型地域貢献企業支援事業」とか「今治型地域貢献企業支援事業」など日本全国それぞれの地域において、こうした動きが出てくれば、地域活性化もさらに促進されることと思います。

今回は、企業家の方々だけでなく、地域の行政に携わっておられる方にも、是非、お考えいいただきたいと思っています。

昨今の経済情勢を踏まえまして、政府は幾多の施策を打ち出しております。

しかしながら、活力の基本と言いますか、足腰は、なんと申しましても地方が元気になることです。

この「横浜型地域貢献企業支援事業」のもつ意味を、是非多くの方にご理解いただきたいと思います。



「牛鍋」を食べ、スタミナをつけたところで、私も地方を回り、いろいろな方とお話しする予定です。

今から40数年前になりますか、私が、ある自動車メーカーに就職の内定をいただいた年の夏の日、人事部からアルフレッド・Ｐ・スローンが書いた「ＧＭとともに」の抄訳が自宅に送り届けられました。
「内容をよく読み感想を書け」とのことです。

この時しみじみと、自分自身、自動車企業に勤務することになるのだと言う、えも言われぬ緊張感に包まれたことを思い出します。
そして、自動車企業の経営について、ある意味、お手本ともなるこの資料を、何回も何回も読み返したものです。

アルフレッド・P・スローンは永年、社長・会長を務め、ＧＭを全米のみならず世界最大級の製造業企業へと成長させた人物として知られています。

当時のＧＭは当然ながら規模的には世界一の自動車メーカーであり、日本の自動車メーカーが束になってもかなわない、まさに雲の上のような存在でした。

そして、このＧＭの大きさや影響力を示す言葉として、ＧＭの元社長で大株主でもあったチャールズ・ウィルソンが議会での聴聞会において述べた「国家にとってよいことはＧＭにとってもよいことだ。ＧＭにとってよいことは国家にとってもよいことだ」は有名ですね。

このＧＭが今回の世界同時不況の中で解体の危機に瀕しています。

クライスラーと並び、実質債務超過に陥り、倒産の状況にあるＧＭは政府の支援により何とか息をつないでいますが、この6月1日までに経営再建計画を提出しなければなりません。

現在の検討案の方向としては不振ブランドや不採算事業を切り離し、優良な事業だけに経営資源を集中し、再建の道筋をつけようとするものです。

優良なブランドと言いましても所詮は「シボレー」「キャデラック」という謂わば米国ローカルブランドであり、こうした商品を中心に事業を再構築するということは、結局、ＧＭを米国の1ローカル企業として生き延びさせようというものです。

かつての、米国を代表するグローバル企業として世界で覇を競った、あの「ゼネラル・モーターズ」の再生は、当面あきらめざるを得ない状況になっています。

どうして、あの巨大企業ＧＭが、このようなことになってしまったのか。
そんなことを考えながら、ふと、事務所の本棚のなかで自動車関連の書物が集まっているコーナーを見わたした時、目に入ったのがマリアン・ケラー女史が著した「ＧＭ帝国の崩壊」です。

この本は、今からほぼ20年前の1990年11月に草思社から訳本として出版されています。

当時、私は広報部門から商品企画部門に異動になり、米国市場戦略を考えていたころであり、ＧＭ研究の一環として参考になるのではないかと考え、この本を読んだ思い出があります。

マリアン・ケラー女史は有名な自動車産業アナリストです。
また、当時、伊藤忠商事（株）副会長且つ、いすゞの特別相談役として、ビッグビジネスでの仲介役としても活躍したジェイ・W・チャイ氏の夫人としても知られています。

この本はＧＭの歴史の概括を、ほぼ網羅していますが、内容的には、特に、1980年代のＧＭの動きを克明に示しています。
当時のＧＭのトップリーダーはロジャー・スミス会長です。

ここで、この本の内容をすべて紹介することは出来ませんが、当時のＧＭは、北米において日本メーカーに市場を奪われつつあり、じりじりとシェアを後退させておりました。

このような傾向は、日本メーカー勢の市場開拓努力もありましたが、1973年の第一次オイルショック以降において、特に、顕著になってきたものです。

こうした中、ＧＭ（ロジャー・スミス会長）とて経営建て直しに向かって手をこまねいていた訳ではありません。
当時として考えられる、打つだけの手は打っておりました。

その中での大きなアイテムを列挙します。

�@社内の機能を見直し、開発と製造機能の再編成を行うことにより、２つの新しい自動車事業部をつくった。
　・ビュイック、オールズモビル、キャデラックから成る自動車事業部（ＢＯＣ）
　・シボレー、ポンティアック、カナダＧＭから成る自動車事業部（ＣＰＣ）

�Aカルフォルニア州フリーモント工場を母体に、トヨタとの合弁事業である「NUMMI」を設立した。
　これにより、製造コストを削減し、生産効率を高め、さらに高品質の車を生産するノウハウを習得することを狙いとした。

�B情報、通信分野のＭ＆ＡとしてＥＤＳ（エレクトニック・データシステム社）を買収した。

�C宇宙航空分野の技術取り込みのためＨＥ（ヒューズ・エレクトロニクス社）を買収した。

�D自動車事業のあるべき姿を目指すため、サターンプロジェクトを立ち上げた。

このような大きな改革を実施したにもかかわらず、結果としてマーケットシェアは、1979年の47%から1990年におきましては36%と大きくダウンさせました。

その後、近時点でのシェアは、ご承知のとおり2008年22%であり、全米1位の座も風前の灯となっています。
そして、今日の事態に至っているというわけです。

それでは、ロジャー・スミス時代を含めて、ＧＭとしては数々の努力を続けてきたと思われますが、なぜ、今日の状態に陥ってしまったのでしょうか。

私は「ＧＭ帝国の崩壊」をもう一度読み、この本で書いてあることが事実であり、今日に至るまでＧＭの体質が変わっていないとしたら、このような結果も「むべなるかな」と考えています。

いくら大きな構造改革を施しても、企業の本質部分(体質や習慣と言ったもの）が変わらなければ、結局は何も変わらないと思います。

庭木の手入れを事例として考えればわかりやすいですね。

木の枝を剪定し、樹形をきちんと整えても、木の幹の部分に虫が食っていたり、腐っていたり、生命力そのものが衰えていたりしたら、いずれ、その木は立ち行かなくなります。

それでは、ＧＭの本質部分はどのようなものだったのでしょうか。

マリアン・ケラー女史は、この本の中で、特にトップ層の特質について、次のとおり繰り返し述べています。

ＧＭの役員層は、本社の14階(当時）の役員フロアの中だけにおいて書類を眺めることで、すべてを判断しようとする習性があり、次の点が基本的にお座なりになっている。

�@マーケットを知らない。
　マーケット情報を把握する機能は存在するがそれを活用することは無い。

�A現場を知らない。
　14階のフロアに座ったきりで、工場に入ろうとしないし、当然ながら工場従業員とのコミュニケーションも無い。

�B商品を知らない。
　自分で車を運転することも無く、自社商品や競争商品についての知識が無い。


事業再生のための必要にして十分な条件は、競争力のある商品を継続的に市場へ提供できる体制を整えることですね。

もし、現在も、依然として米国の自動車企業トップが「市場を知らない、現場を知らない、商品を知らない」状況であるとしたら、米国の自動車事業再生は難しいと断ぜざるを得ません。


日々、事業経営にいそしんでいる皆さん、如何でしょうか？

ＧＭの状況を「他山の石」として考えませんか。

「あんな大きな会社のことなど我々とは無関係だよ」と言う声が聞こえてきそうですね。

しかし、企業経営という観点での本質は同じだと思います。

�@マーケット(市場）のこと、本当にわかっていますか？

　「大げさな市場調査をしましょう」と言っているわけではありません。
　自社商品についての感想を、知人や親戚、そして従業員などに素直に聞いてみるだけで、おおよそのことはわかります。
　そのような感覚と意思を持ちたいものです。

�A現場のことわかっていますか？

　こればかりは「当たり前だよ」と言われそうですね。
　現場と言っても、機械やレイアウトだけではありません。そこにいる従業員の感覚、考え方を大切にしましょう。
　「そんなこと飲み会で話を聞いてるよ」と言うこともありますが、仕事の話は、仕事の場できちんと聞く事が大切だと思います。

�B商品のことわかっていますか？

　商品と言うのは不思議なもので、考えれば考えるほど次々と新しい改善点が出るものです。
　一旦出来上がったものを、もうそれでおしまいと言うことではなく、常に、何か新しいアイディアを盛り込むようにしましょう。
　それが息の長い商品としてゆく秘訣です。



少し長くなってしまいました。

ＧＭの行く末がどうなるか、気がかりです。

米国の自動車会社の本質が変わらないとしたら、場合によってはフォードを含めて、この先、北米市場から米国資本の自動車メーカーが消え去る可能性もありますからね。


いずれ、あのイギリスのように・・・。

最近になって「卵かけご飯」にはまっています。

「遅れてるね」と言われそうです。

なんせ、この食べ方がブームになったのは2005年頃でして、今から4年も前のことですから当然のことですよね。

最近、鎌倉に出た折、たまたま買った卵が、神奈川県内にある高校で飼育している鶏が産んだ卵でして、これを家にもって帰り、食べようとしました。

その時、卵の殻が固くて簡単に割れません。
かなり気合を入れてようやく割ることができました。

そして、器の中での黄身の盛り上がりが、またまた見事で、当初、別の料理を考えておりましたが、ひょっとして卵かけご飯にしたらおいしいのではないかと思い立ちました。

炊き立ての熱いご飯に卵をかけ、ごく少しの醤油をたらし、いただきましたが、なかなかの絶品でした。

おいしさを表現する適切な言葉が見つからないのが残念です。

それまで私は、「卵かけごはん」がブームとなっていた頃から今日まで、あまりこの食べ方に気持ちが動きませんでした。

それは、卵そのものの素材に多少の疑問符を抱いていたからです。

一般的な鶏卵の製造工程（敢えて製造と言う言葉を使います）を見聞きするにつれ、卵は加工品にされることにより初めて食品として人の食に供されるものであり、とても生のままではどうかな、と思っていたからです。

つまり「卵かけご飯」という、料理ともいえない最もシンプルな食べ方であればあるほど、素材の良し悪しが問われるわけでありまして、スーパーなどで提供されている卵では、とても満足できる「卵かけご飯」にはならないだろうと思っていました。

素材が良ければ、当然ながら加工してもおいしいものが出来ますし、素材そのものをほとんど加工をすることも無く、おいしくいただくことも出来ます。

むしろ、変な加工をしないほうが良い場合もあります。

好き好きですが、例えば牡蠣などがそうですね。

殻付の牡蠣を加工しないで、少しのレモン汁をかけていただくことなど、ある意味「卵かけご飯」に通じるところがあります。


素材を吟味して手に入れ、これを有効に活用する。

なにやら企業経営にも応用できそうです。

製造業などでは素材と言いますと「仕入れ原材料」などが一番初めに発想されるかと思います。

しかし、ここでは「人材」のお話をしたいと思います。

現在は、大不況の只中にあるため、人員採用を控える企業が大多数かと思います。

しかし、こういう時こそ、意にかなった優秀な人材を獲得できるチャンスでもあります。

人は一旦採用しますと、当然ながら採用した人に対する責任が発生しますし、給与や福利費用など多くの費用を支払わなければなりません。

それだけに、採用した「人」には、それ以上に会社に貢献してもらう必要があります。

「人」を採用する場合、これから長い期間にわたって会社に貢献できる人材なのか、どこまでその人の中身を洞察できるか、見極めることは、なかなかの難問です。

ペーパーテストを行い、基本的な知識レベルを把握する。
面接を何回も行い、いろいろな角度からその人の性格や、意欲や発想力などをつかむ。

それぞれの企業としての考えられる、あらゆる方法で人材を見極めようと努力しています。

それでも、実際に採用してみて「こんなはずではなかった」と思われる人を採用してしまうことも時としてあります。

「人」を採用する場合の見るべきポイントは、基本的に3つあります。

�@意欲（やる気とか向上心など）
�A態度（性格や応用力、職場への適合性など）
�B知識（一般常識や専門知識、技法など）

いずれも大切ですが、「すべて良し」と言うことでは、最終的な判断を誤り、逆に良い人材（ここでは企業としての意に適った人材）を得ることは難しくなるでしょう。

大切なのは、上記3点の優先順位をはっきりさせておくことです。

「これからの自らの企業にとって大切な人材要件は何か」と言うことを、採用活動を始める前に、トップを含め企業幹部間で十分議論し、会社としての総意をまとめておくことが大切です。

そして、人材の採用にあたって意見が分かれましたら、優先順位をベースに判断することをお勧めします。


久々に新しい話題をご提供することが出来ました。


毎朝のおいしい「卵かけご飯」いただきながら、素材の大切さを噛みしめたいとおもいます。